自然界有一个熵增定律，即任何一个封闭系统，在没有外力作用情况下，终将走向混乱和无序，直至消亡。企业也有熵增现象：当一个组织的制度和文化确立并经历一定的发展阶段后，其必然趋势是机构臃肿、机制僵化、效率低下。如不采取措施扭转局面，组织必将走向衰亡，这是任何组织都逃脱不了的宿命。要对抗熵增，实现“熵减”，保持组织活力，关键在于两条：第一，对外开放；第二，对内改革。

鉴于此，集团于5月7日召开了第一次以“提升组织活力”为主题的高层讨论会，围绕徐总提出的三个问题进行了深入讨论：

1、正方的组织活力最近几年是提升了，还是下降了？为什么？

2、正方历史上哪段时期是组织活力最好的阶段？为什么？

3、正方多年来为促进组织活力做了哪些变革或大事？哪些有效果？哪些没效果？为什么？

6月22日，集团组织了以建设共好团队为主题的第二次“提升组织活力”高层集训。

随后，集团董事会正式启动“股权体制与人才激励机制改革项目”，标志着公司体制和人才激励机制改革进入敏感区、深水区。

7月22日，在集团与各产业主要领导参加的集团半年工作会议上，徐董进一步明确：我们要敢于突破思维边界，倡导“全员争功劳，创造自我成就感”的氛围；对新生事物的创新要多包容少追责，鼓励大胆尝试、大胆创新，建立容错机制。

对抗熵增，增强组织活力，接下来我们重点要做哪些事？怎么做？下面我从用人、激励和制度建设三个方面谈一谈：

一、开放选人用人格局

1、开放引才，流动育才。

时代在发展，环境在变化，一个活力型组织的人才队伍一定是对外开放和流动的，企业的发展也需要外部新生力量和新鲜血液的注入。外来人才要保持空杯心态，加快融入，埋头苦干；组织内部也要对外来人才接纳、包容，形成不分内外、不分你我的常态氛围。其次，我们要在组织内部保持人才的上下流动和横向流动，这也是公司推行员工双向通道建设的核心要义。组织最忌人才结构的僵化，尤其是中高层队伍结构的固化。我们需要在组织内部有计划地保持一定的升、降比例和轮岗比例。

2、尊重人才，赋予人才自我成就的环境。

执行力来自对制度的敬畏和服从，来自对企业文化的认同，更来自对人才的尊重和个人自主性的充分发挥。正方拥有一支不怕吃苦、能打硬仗的“铁军”，这是根植于正方文化的优良基因。然而，面对新环境和新挑战，我们需要与时俱进，充分认识到新生代员工的特点，用更有效的方法来调动每个人的积极性和战斗力。士为知己者死，真正的领导力来自于个人内心的追随而非制度的压制和强制。我们要尊重人才，善于发掘每个人的特长，发挥每个人的自主能动性，激发每个人源自内心的自我驱动力。

3、学习与成长

急剧变化的经营环境和客户需求，迫使我们必须不断学习并做出改变，否则就会在竞争中被市场淘汰。我们的思维模式、知识结构和管理方法都需要通过持续的学习来提升和进化，我们需要从个人学习和组织学习两个层面来推进团队的学习和成长。集团和产业人力资源部门要集中调动内外部资源，充分运用线上和线下手段，从管理思维、管理技能、专业知识和实战能力等方面，有目的、有计划、有组织地制订和实施包括集团中高层训练营和各产业各种专题培训班在内的人才学习和培训计划。各级管理者要把员工的学习和成长作为核心职责，把下属的成长和不足放在心里，持续关注，用心思考，以诚相待，认真做好半年绩效面谈。

二、创新绩效文化

1、建立“全员争功劳”的绩效导向文化。当一个组织内部出现这些现象：稳定比发展重要，控制比创新重要，表忠心比讲真话重要，人情关系比能力贡献重要，客观业绩不如耍嘴皮子吸引人……那么，这个组织的熵增已经非常明显了。正方目前有没有这些现象？我认为是有的，而且程度还不轻。我们应该怎么办？

此处我引用任正非的一段话来进一步说明“争功劳”的重要性：“我不喜欢有人说自己怎么辛苦，要看你的工作业绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西，关键是看业绩，要强调成效，公司要生存，要发展，必须要有业绩。”

这几年，自上而下，公司确实有一种顾面子、讲苦劳、平衡分配的氛围。这种氛围的形成有其客观的原因，但主要还是在于企业自上而下的政策导向。最近在接待一家西部大型国企考察时，听他们介绍国企的激励机制和标准后再对照我们自己，不禁感叹：灵活的经营体制和激励机制向来是民企，尤其是浙江民企的独特优势，想不到在这方面，我们已经落后了！

2、在全集团内部开展一次以“争功劳”为核心的绩效文化思考和讨论，重新审视各层面的考核与激励机制，建立以业绩为导向的绩效制度环境。

今年，集团为推行股权改革和激励机制改革工作引进外部专业机构，对各产业包括目标、股权在内的考核激励机制进行深入调研诊断，分析问题，拿出解决思路。目前该项工作正在紧锣密鼓推进中，希望被访谈调研的员工积极配合，能针对目前的项目考核、专业公司体制、职务股激励等直陈利弊，建言献策。

1、公开透明，建立公正的制度环境

最大的公开就是最好的保护。坏的制度，会让好人干不成事，甚至走向反面，这样的例子在我们身边也不乏鲜见。有效监督最好的办法就是程序透明，信息公开。因此，只要不涉及到企业机密和个人隐私，我们需要在管理的各个环节上推行程序透明和信息公开。

以采购为例。8月份开始，集团将正式启用内部招标采购网站平台，集团和各产业对于定额以上的物资、设备及服务采购将统一走网上招标采购程序，同时建立采购比价和合格供应商管理制度。我们需要通过明确的态度、坚定的决心和不懈的努力，堵住内部腐败的漏洞，从制度上建立防止好人犯错的环境，以绩效为导向，辅之以强有力的激励机制，形成争先恐后“争功劳”的场面。

2、鼓励创新，建立容错机制。

首先，要营造创新的思想空间。对中国情有独钟的已故诺贝尔经济学奖得主科斯曾说，中国的创新和发展必须要增加和培育社会的宽容度，必须扩大思想市场的自由。一个国家如此，一个企业同理。回到熵增命题，当一个组织出现思想禁锢、思维固化、人人噤声之时，其离衰亡也就不远了。我们需要倡导实事求是的沟通，鼓励坦诚相见的观点交锋，不要轻易给人扣帽子，不要先入为主地给人贴标签，切忌因言获“罪”。

3、要营造创新的实践空间。创新不是技术研发部门的事，而是每一个人的事。企业创新理论的鼻祖熊彼特说过，创新并不是新发明，而是一种新组合，是运用已有的一切方法手段创造出的新组合，管理创新也是五项组合创新之一。因此，每个岗位都有运用现有和新的工作方法、手段进行工作改进和创新的机会。既然创新是一件新事物，那就意味着，谁也不知道创新的未来结果如何，包括一把手。所以，要给人充分的实践空间，要有一定的容错空间，决策者在为创新设定风险底线和控制边界之后，接下来的事，交给团队去实践和探索。

4、要对创新者进行肯定和奖励。如同“争功劳”一样，创新如果只是在面上倡导，而没有肯定和奖励，这件事就不能形成闭环，最终也只能停留在嘴上说说，创新文化自然也建立不起来。我们需要自下而上的引导和发动，同时也要建立自上而下以创新为要和创新为荣的奖励制度，用面子、位子和票子来鼓励企业内部各个层级、各个部门的创新成效。

激发人才潜能，增强组织活力的号角已吹响，方向已指明，让我们一起努力，为打造一个公开透明、充满活力、人人争先的正方，实现集团“实业、金融、投资和资本相互赋能价值的生态链企业”的愿景而突破自我、踏实工作、不断奋进。